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一、面临主要问题

1.集团总部和下属企业各自功能定位不明晰,权、责、利边界模糊,或职能交织或管控缺位。

2.先有子公司,后有母公司,管控能力先天不足,诸侯文化,有集团之名无集团之实。

3.集团尚未形成“价值总部”,主要依靠行政手段进行管控,不能为下属企业提供有力支撑,总部文职化、空心化。

4.控制体系不完善,集团对下属企业的管理漏洞多,企业的日常运营监控和业绩管理缺失,存在经营风险。

5.集团对下属企业管控过度,使其束手束脚,效率低下,缺乏活力。

6.集团高速发展,多元化、异地扩张,管控能力无法支撑。


双高志远的解决思路


1.三层级战略梳理:对集团整体、总部、子产业三层的战略进行梳理,分析集团整体资源与能力,澄清三层级各自的战略定位;

2.管控模式选择:基于三个层级各自的战略定位,选定的管控模式,界定总部管理和监控领域;

3.组织结构设计:确定管控模式后,优化或重新设计集团总部的组织结构,界定总部各部门职能;

4.管控体系构建: 将集团的管控运作程序化,设计战略管控、人力资源管控、财务管控体系,建立总部与子公司运作接口的标准;

5.健全治理结构:健全母子公司治理结构,建立母子公司管控的法律通道集团管理流程与管控制度的设计 ; 

6.战略与运营管控体系:明确集团与下属企业的战略定位,建立集团与下属企业在业务管理系统权责界面,进行业务监控及偏差分析;

7.人力资源管控体系:明确人事任免权及相关程序,规范的下属企业班子考核和激励机制; 

8.财务管理与审计体系:建立集中管理的财务体系及责任追究制度 ;

9.投资管控体系:明确集团与下属企业在投资权限上的界面划分;

10. 风险管控体系:设计风险预警指标体系,进行战略、管控、风控导向的制度修订及流程内控体系建设。


双高志远能够带给您的价值

· 提供集团管控模式定位建议,帮助企业明确变革方向;

 · 将集团管控模式和母子公司分权界面用核心流程固化;

 · 设计能够激励各分子公司积极开展经营工作的激励方案;

 · 对经营过程中行为进行评价,促进经营层自我完善。

一、项目背景

1.客户简介

某地方国有大型商业集团,经历30年的发展,目前业务已覆盖现代零售业、商业地产、生物医药、酒店旅游、食品制造、餐饮服务业、现代物流、金融支付、汽车服务、教育科技等多个领域,拥有N家上市公司,现有员工20万人。

2.面临问题

集团进入高速发展时期,业务多元化发展,集团公司成员企业的股权关系和管控关系不统一,集团化管理能力缺乏规模化运作和专业化管理能力,使高层领导陷入到日常性事务的处理中。


解决方案

通过对集团整体、总部、各业务板块的战略梳理,明显各层次的战略定位,重新对现有的组织结构进行了优化,产权整合明确母子公司的法人治理结构,定位集团总部为战略、投资控股复合型管理,明确总部部门职责和各条线的核心流程及信息沟通机制。


工作效果

集团总部脱身于具体业务运作,注重在特定业务领域内的投资回报最大化,各利润中心专业化发展,此外对旗下的各产业进行有效产权整合,为实现“集团化运作、专业化管理”,为未来的长远发展奠定基础。