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一、面临主要问题

1、在职业经理人选聘阶段,如何厘清党委会和董事会关系?

2、在职业经理人使用阶段,如何实现职业经理人制度与现有的国有企业负责人管理体制的平稳对接?

3、在职业经理人开展工作阶段,如何落实职业经理人的权力?

4、在职业经理人开展工作阶段,如何使职业经理人与企业全体人员形成合力?

双高志远的解决思路

双高志远的方法论——职业经理人制度建设“四步法”:

1、党委会、董事会权责澄清。

在职业经理人选聘阶段,明确党委会和董事会的职能定位

市场化选聘职业经理人过程中,要坚持党管干部与董事会依法选聘相结合的原则,党委会从选拔任用管理转变为程序、标准、纪律的把关,即党委会推荐候选人、董事会聘任候选人。

2、新旧干部管理制度平稳对接

在职业经理人使用阶段,通过“六化”实现职业经理人制度与现有国有企业负责人管理体制的平稳对接

· 身份社会化。

· 管理契约化。

· 薪酬市场化。

· 绩效战略化。

· 退出制度化。

· 能力职业化。

3、落实职业经理人权责

在职业经理人开展工作阶段,通过厘清党委会、董事会和职业经理人的权责界面,落实职业经理人权责

· 明确党委会与职业经理人的权责界面。

· 明确董事会与职业经理人的权责界面。

· 建立党委会、董事会和职业经理人的融合机制。

· 梳理相关的制度体系,固化党委会、董事会和职业经理人的权责界面。

4、公司全体人员凝心聚力

在职业经理人开展工作阶段,通过内部职业化,使职业经理人与公司全体人员凝心聚力,形成“事业共创、风险共担”利益共同体。

双高志远能够带给您的价值

1、在职业经理人选聘阶段,厘清了上级党委、本级党委及公司董事会的职责定位,将职业经理人的选聘和管理权利交给掌握信息更丰富的本级党委和公司董事会。

2、建立了“身份社会化、管理契约化、薪酬市场化、考核战略化、退出制度化、能力职业化”的职业经理制度体系,有效地激发了职业经理人的活力。

3、进一步优化了公司治理结构,明晰了党委会、董事会、职业经理人的权责界面,使公司获得了可持续发展的制度优势。

4、促进了职业经理人制度与公司内部人力资源制度的平稳对接,形成了公司全体人员凝心聚力、共创事业的局面。

一、项目背景

1.客户简介

某集团公司是北京市属二级集团公司,是按照《公司法》设立的法人独资公司,是集科研、设计、生产制造、销售服务、工程设计和系统工程成套为一体的集团公司,注册资金十多亿人民币,拥有各级控股、参股企业70余家,并与ABB、艾默生等多家世界500强公司建立了长期合资合作关系。该集团长期保持持续快速发展,经济规模和效益居国内同行业前列。

2.面临的问题

职业经理人制度目前尚处于试点阶段,北京市没有成熟的样本可供借鉴,各个央企的具体做法也各有不同;国家及北京市关于职业经理人制度的内容散落在各个政策文件之中,需要相关政策进行梳理和分析;各级人员对于如何推行职业经理人试点工作及其可能带来的变化与影响,尚未达成共识,人员心态略有不稳。

二、解决方案

双高志远在对职业经理人相关政策研究和案例梳理的基础上,首先,确定了“政策引领、系统规划、氛围营造”的十二字方针,确定了职业经理人试点工作的基调;其次,提出了“三步走”的落地规划,实现职业经理人制度全覆盖;然后,通过完善公司治理结构、建立市场化的薪酬分配和绩效考核机制,落实职权激发活力;最后,通过项目启动会和总结会,营造了浓厚的舆论氛围。

三、工作效果

1、按照市场化原则,建立了覆盖职业经理人全生命周期的市场化的管理制度,运用市场化的选人用人、市场化的激励约束机制,极大激发了京仪集团经理层的活力,并将活力逐级传递,最终在集团内部形成了上下一心、共创事业的氛围。

2、该项工作得到上级集团、北京市国资委、国家国资委等单位的肯定,特别是国务院国资委研究中心对该做项工作的具体作法和初步成效给予较高评价,今后将高度关注此项工作的进展情况,并作为典型案例持续跟踪。